Apple in trattativa per l'acquisizione del 55% di Renesas SP Drivers

Due cose.

1. i 404 milioni di dollari del 1997 erano una cifra con un valore ben superiore i 479 di oggi.

2. Un'azienda come Apple che ha una liquidità immensa ha fatto come investimento massimo di acquisizione meno di 500 milioni di dollari? Non sanno davvero come usarli tutti quei soldi

Apple ha sempre fatto "piccoli" e sensati acquisti e non ha mai sperperato miliardi per acquistare società in perdita come invece hanno fatto realtà come google Google (Motorola), o miliardi per Skype o Whatsapp. Di contro apple investe miliardi per gestire la propria catena di fornitori e acquisire strumentazione adeguata per i processi di produzione.

Attenti!! Questi puntani ad aquisire il controllo su un altro pacchetto di brevetti per attaccare la concorrenza, Samsung in primis.

Sono per l'appunto presunti. Apple distribuisce dividendi e se necessario (ed è necessario) riacquista le sue stesse azioni contro possibili hostile takeover o per limitare le pretese degli investitori. La liquidità serve per non indebitarsi con le banche: sarebbe interessante sapere se e quanto Apple abbia come debito.

Ho dato una veloce scorsa alle prime ventiquattro pagine su un totale di novantotto ma fra i rischi non mi sembrava fossero compresi gli indebitamenti. Sicuramente invece è la complessità del business che Apple conduce ad essere per se un rischio: non è paragonabile alla fragilità di un castello di carte da gioco, e neppure pare avvicinarvisi. La scelta di un futuro CFO quale Luca Mestri, attualmente il vice del settore finanziario, è una garanzia contro i rischi connessi con un business spalmato sopra troppe variabili nazionali, ma soprattuto internazionali, incontrollabili. Devono (in Apple) pregare per la sua salute e tenerselo ben stretto,per le capacità dimostrate in campo commerciale internazionale. Detto questo, la sorte di Apple non mi pare molto diversa da quella di compagnie il cui business sia altrettanto vario e diversificato: dipende innanzitutto da un management centrale in grado di controllare sia i diversi settori merceologici, ma anche la loro articolazione sopra mercati i più disparati. Non è facile, sono compiti che richiedono dedizione e capacità non comuni, per mantenere una efficace gerarchia di comando e di azione, in tutte le singole articolazioni. Quello che spesso non si sa, oppure si dimentica, sono i rischi connessi con mercati in espansione ma soggetti alle conseguenze di eventi difficilmente controllabili. Sono le evenienze più rischiose, contrariamente ad ogni più ottimistica visione, quando le cose appaiono andare a gonfie vele. Si possono minimizzare i rischi solo con un efficace gioco di squadra, a cominciare dal board ed estendendo tale mentalità collaborativa non burocratica lungo la scala gerarchica. Le acquisizioni sembrano viaggiare sopra i binari della minimizzazione del rischio prima ancora che su quello della massimizzazione dei profitti, come più in generale, non ostante la contraria apparenza, sono le politiche di Apple. Gli oggetti luxury ed i loro prezzi traggono facilmente in inganno.

Ha letteralmente dato la vita per Apple, quella che è in discussione non sono né la dedizione né le sue capacità manageriali. Non poteva però permettersi di pretendere dagli altri una dedizione come la sua: totalizzante. Ha usato gli stessi criteri per le sue conferenze, anch'esse totalizzanti e dai toni messianici. Personalmente sono un po' più laico e meno propenso agli assoluti, con tutto ciò non ho nulla da ridire sui prodotti di Apple, casomai sui metodi. Esistono Ceo (rari anche loro, come raro è stato SJ) che hanno ottenuto risultati paragonabili al suo, il primo CEO di Lenovo ad esempio: anche lui era un assolutista, non tanto sulla dedizione, ma sulla deontologia con la quale gli affari venivano condotti dai suoi collaboratori. Naturalmente è una leggenda difficilmente controllabile, ma se ha anche solo un minimo di verità si tratta di qualcosa di assai notevole per un Cinese continentale e completamente controcorrente rispetto alla maniera cinese di condurre gli affari. Ebbe per modello l'HP dei tempi d'oro, ed era completamente cosmopolita ed aperto verso TUTTO il mondo, compreso l'Occidente. Diede un'impronta completamente diversa al suo board, internazionalistica e cosmopolita anche nella scelta dei manager, e scelse come sede Hong Kong per portarsi al riparo da indebite ingerenze governative. A tutt'ora anche con il nuovo CEO le cose sembrano andare nella stessa maniera. SJ ed il vecchio CEO di Lenovo furono entrambi due assolutisti, ma su diverse e qualificanti questioni.